YBS
ISO 9001’in yeni baskısı artık çok yakın.
ISO/TC 176/SC 2 tarafından yürütülen revizyon çalışmalarında ISO/FDIS 9001 onaylandı. ISO’nun güncel takvimine göre ISO 9001’in altıncı baskısının 16 Eylül 2026 tarihinde yayımlanması planlanıyor.
Peki kuruluşlar açısından asıl önemli soru şu:
ISO 9001:2026 yayımlandığında sahada gerçekten ne değişecek?
Yeni baskıyı yalnızca prosedürlerin, formların veya madde numaralarının değişeceği bir dokümantasyon çalışması olarak görmek doğru olmaz.
Asıl mesele, kalite yönetim sisteminin kuruluşun günlük kararlarına, süreçlerine ve çalışma kültürüne ne kadar yansıdığı olacak.
Bir kuruluşta kalite kültürünün gerçek karşılığı sahada görülür:
Çalışan yaptığı işin ürün veya hizmet kalitesine etkisini biliyor mu?
Bir hata meydana geldiğinde yalnızca hatayı yapan kişi mi sorgulanıyor, yoksa hataya neden olan süreç de inceleniyor mu?
Tekrarlayan uygunsuzlukların gerçek kök nedeni araştırılıyor mu?
Üst yönetim kalite performansını yalnızca belgelendirme denetimi yaklaşırken mi gündemine alıyor, yoksa düzenli olarak izliyor mu?
Yeni dönemde kuruluşların kalite kültürünü yalnızca ifade etmeleri değil, yönetim davranışları ve uygulamalarla gösterebilmeleri daha önemli hale gelecek.
Yeni baskıya geçiş süreci de kuruluşlara önemli bir fırsat sunuyor:
Kalite yönetim sisteminin gerçek sahibi kim?
Eğer hedefleri yalnız kalite sorumlusu takip ediyor, risk tablosunu yalnız kalite bölümü güncelliyor ve yönetimin gözden geçirmesi toplantısı yalnızca denetim öncesinde gerçekleştiriliyorsa sistem kuruluşun yönetim mekanizmasına tam olarak yerleşmemiş demektir.
Sahada güçlü bir liderlik;
Ancak uygulamada sık karşılaşılan sorunlardan biri, risk yönetiminin yalnızca yılda bir kez güncellenen bir tabloya dönüşmesidir.
Örneğin bir üretim kuruluşunda;
kritik makine arızası, tedarik gecikmesi, kalibrasyon süresinin aşılması, nitelikli personel kaybı veya enerji kesintisi önemli bir risk olabilir.
Bu risklerin yalnızca listelenmesi yeterli değildir.
Asıl soru şudur:
Bu risk gerçekleştiğinde ürün kalitesi, teslimat performansı veya müşteri memnuniyeti nasıl etkilenecek ve kuruluş buna karşı ne yapıyor?
Risk değerlendirmesinin satın alma, üretim planlama, bakım, insan kaynakları ve yönetim kararlarıyla ilişkilendirilmesi, sistemi yaşayan bir yönetim aracına dönüştürür.
Örneğin yeni bir ölçüm sistemine yatırım yapılması;
yalnızca ölçüm hatası riskini azaltmayabilir.
Aynı zamanda;
Bu nedenle fırsatların kuruluşun gelişimini destekleyen somut iyileştirme alanları olarak değerlendirilmesi önem kazanıyor.
Burada amaç her kuruluşun risk tablosuna zorunlu olarak “iklim değişikliği riski” yazması değildir.
Örneğin bir kuruluş açısından;
Başka bir kuruluşta ise etkiler farklı olabilir.
Önemli olan kuruluşun kendi bağlamını değerlendirerek konunun ilgili olup olmadığını belirlemesi ve ilgiliyse bunu sistemine yansıtmasıdır.
Örneğin zamanında teslimat hedefi %95 iken performans altı ay boyunca %82 seviyesinde kalıyorsa asıl soru KPI'nın ölçülüp ölçülmediği değildir.
Sorulması gereken:
Neden hedefe ulaşılamadı ve kuruluş ne yaptı?
Etkili bir sistemde KPI sonuçları;
proses sorumluları tarafından değerlendirilir, sapmalar analiz edilir, gerektiğinde aksiyon alınır ve önemli sonuçlar yönetimin gözden geçirmesine taşınır.
Performans göstergeleri yalnız raporlama aracı değil, karar verme aracı olmalıdır.
“Operatör hatası”, “dikkatsizlik” veya “personel uyarıldı” gibi açıklamalar çoğu zaman problemin nedenini değil, görünen sonucunu ifade eder.
Eğer aynı hata tekrar ediyorsa;
eğitim, talimat, proses tasarımı, kontrol yöntemi, ekipman, iş yükü veya çalışma koşulları gibi sistemsel nedenlerin değerlendirilmesi gerekir.
Etkili düzeltici faaliyet şu soruya cevap vermelidir:
Bu problemin tekrar oluşmasını önlemek için sistemde ne değiştirdik?
İyi planlanmış bir iç tetkik;
Bu nedenle etkin bir iç tetkik yalnızca uygunsuzluk bulmaz; kuruluşun gelişebileceği alanları da görünür hale getirir.
Bugün yapılabilecek daha değerli çalışma, mevcut ISO 9001:2015 sisteminin ne kadar etkili olduğunu değerlendirmektir.
Kuruluşlar şimdiden kendilerine şu soruları sorabilir:
Proseslerimiz gerçekten tanımlandığı şekilde çalışıyor mu?
Risklerimiz kararlarımızı etkiliyor mu?
KPI sonuçlarından aksiyon üretiyor muyuz?
Uygunsuzluklarda gerçek kök nedene ulaşıyor muyuz?
İç tetkiklerimiz değer yaratıyor mu?
Yönetimin gözden geçirmesi gerçek yönetim kararları üretiyor mu?
Çalışanlarımız kalite sisteminin kendi görevleriyle bağlantısını biliyor mu?
Bu sorulara verilen cevaplar güçlü ise yeni baskıya geçiş yalnızca bir doküman revizyonu olmayacak; mevcut sistemin daha da geliştirilmesi için fırsata dönüşecektir.
Kalite yönetim sistemi yalnızca belgelendirme için kurulmuş bir dokümantasyon sistemi değildir.
Gerçek bir kalite yönetim sistemi;
riskleri kararlarla, hedefleri performansla, uygunsuzlukları iyileştirmeyle ve yönetimi sahadaki uygulamalarla birbirine bağlar.
Bu nedenle yeni baskıya hazırlanırken ilk soru:
“Hangi dokümanlarımızı değiştirmeliyiz?”
değil,
“Mevcut sistemimiz gerçekten çalışıyor mu?”
olmalıdır.
ISO 9001:2026 yayımlandığında yeni ve değişen şartların kesin metni üzerinden yapılacak boşluk analizi ile sistem dokümantasyonu ve uygulamalar buna göre güncellenebilir.
Ancak bugünden yapılabilecek en doğru hazırlık, mevcut sistemi daha sade, ölçülebilir, uygulanabilir ve gerçekten yönetilebilir hale getirmektir.
Doğru yönetilen sistemler, bugünün başarısını yarının güvencesine dönüştürür.
Etiketler: #ISO9001 #ISO9001:2026 #Kalite Yönetimi #Yönetim Sistemleri #Kalite Kültürü #Süreç Yönetimi #Risk Yönetimi #İç Tetkik #Sürekli İyileştirme
ISO/TC 176/SC 2 tarafından yürütülen revizyon çalışmalarında ISO/FDIS 9001 onaylandı. ISO’nun güncel takvimine göre ISO 9001’in altıncı baskısının 16 Eylül 2026 tarihinde yayımlanması planlanıyor.
Peki kuruluşlar açısından asıl önemli soru şu:
ISO 9001:2026 yayımlandığında sahada gerçekten ne değişecek?
Yeni baskıyı yalnızca prosedürlerin, formların veya madde numaralarının değişeceği bir dokümantasyon çalışması olarak görmek doğru olmaz.
Asıl mesele, kalite yönetim sisteminin kuruluşun günlük kararlarına, süreçlerine ve çalışma kültürüne ne kadar yansıdığı olacak.
Kalite kültürü daha görünür hale geliyor
Kalite kültürü yalnızca kalite politikasında kullanılan güzel ifadelerden ibaret değildir.Bir kuruluşta kalite kültürünün gerçek karşılığı sahada görülür:
Çalışan yaptığı işin ürün veya hizmet kalitesine etkisini biliyor mu?
Bir hata meydana geldiğinde yalnızca hatayı yapan kişi mi sorgulanıyor, yoksa hataya neden olan süreç de inceleniyor mu?
Tekrarlayan uygunsuzlukların gerçek kök nedeni araştırılıyor mu?
Üst yönetim kalite performansını yalnızca belgelendirme denetimi yaklaşırken mi gündemine alıyor, yoksa düzenli olarak izliyor mu?
Yeni dönemde kuruluşların kalite kültürünü yalnızca ifade etmeleri değil, yönetim davranışları ve uygulamalarla gösterebilmeleri daha önemli hale gelecek.
Liderlik, sistemin gerçek sahibi olmak demektir
ISO 9001 uzun zamandır kalite yönetim sisteminin yalnızca kalite bölümünün sorumluluğu olmadığını ortaya koyuyor.Yeni baskıya geçiş süreci de kuruluşlara önemli bir fırsat sunuyor:
Kalite yönetim sisteminin gerçek sahibi kim?
Eğer hedefleri yalnız kalite sorumlusu takip ediyor, risk tablosunu yalnız kalite bölümü güncelliyor ve yönetimin gözden geçirmesi toplantısı yalnızca denetim öncesinde gerçekleştiriliyorsa sistem kuruluşun yönetim mekanizmasına tam olarak yerleşmemiş demektir.
Sahada güçlü bir liderlik;
- kalite hedeflerinin iş hedefleriyle ilişkilendirilmesini,
- proses performansının yönetim tarafından izlenmesini,
- kaynak ihtiyaçlarının değerlendirilmesini,
- uygunsuzlukların ve müşteri geri bildirimlerinin yönetim kararlarına yansıtılmasını
Riskleri yazmak değil, risklere göre yönetmek
ISO 9001:2015 ile risk temelli düşünme kalite yönetiminin temel unsurlarından biri haline geldi.Ancak uygulamada sık karşılaşılan sorunlardan biri, risk yönetiminin yalnızca yılda bir kez güncellenen bir tabloya dönüşmesidir.
Örneğin bir üretim kuruluşunda;
kritik makine arızası, tedarik gecikmesi, kalibrasyon süresinin aşılması, nitelikli personel kaybı veya enerji kesintisi önemli bir risk olabilir.
Bu risklerin yalnızca listelenmesi yeterli değildir.
Asıl soru şudur:
Bu risk gerçekleştiğinde ürün kalitesi, teslimat performansı veya müşteri memnuniyeti nasıl etkilenecek ve kuruluş buna karşı ne yapıyor?
Risk değerlendirmesinin satın alma, üretim planlama, bakım, insan kaynakları ve yönetim kararlarıyla ilişkilendirilmesi, sistemi yaşayan bir yönetim aracına dönüştürür.
Fırsatlar da gerçekten yönetilmeli
Risk ve fırsat yaklaşımında fırsatların yalnızca risk tablosundaki bir sütun olarak görülmemesi gerekir.Örneğin yeni bir ölçüm sistemine yatırım yapılması;
yalnızca ölçüm hatası riskini azaltmayabilir.
Aynı zamanda;
- hurda oranının azaltılması,
- proses kabiliyetinin geliştirilmesi,
- daha hızlı kontrol yapılması,
- müşteri güveninin artırılması
Bu nedenle fırsatların kuruluşun gelişimini destekleyen somut iyileştirme alanları olarak değerlendirilmesi önem kazanıyor.
İklim değişikliği her kuruluş için aynı anlama gelmez
ISO yönetim sistemi standartlarına 2024 yılında eklenen iklim değişikliği düzenlemesiyle kuruluşların, iklim değişikliğinin kendi bağlamları açısından ilgili bir konu olup olmadığını değerlendirmeleri gerekiyor.Burada amaç her kuruluşun risk tablosuna zorunlu olarak “iklim değişikliği riski” yazması değildir.
Örneğin bir kuruluş açısından;
- aşırı hava olaylarının tedarik zincirini etkilemesi,
- enerji sürekliliği,
- müşterilerin sürdürülebilirlik beklentileri,
- ham madde teminindeki değişiklikler
Başka bir kuruluşta ise etkiler farklı olabilir.
Önemli olan kuruluşun kendi bağlamını değerlendirerek konunun ilgili olup olmadığını belirlemesi ve ilgiliyse bunu sistemine yansıtmasıdır.
KPI ölçmek yetmez, sonuçları yönetmek gerekir
Bir kuruluşta onlarca KPI bulunması sistemin etkili olduğunu göstermez.Örneğin zamanında teslimat hedefi %95 iken performans altı ay boyunca %82 seviyesinde kalıyorsa asıl soru KPI'nın ölçülüp ölçülmediği değildir.
Sorulması gereken:
Neden hedefe ulaşılamadı ve kuruluş ne yaptı?
Etkili bir sistemde KPI sonuçları;
proses sorumluları tarafından değerlendirilir, sapmalar analiz edilir, gerektiğinde aksiyon alınır ve önemli sonuçlar yönetimin gözden geçirmesine taşınır.
Performans göstergeleri yalnız raporlama aracı değil, karar verme aracı olmalıdır.
Uygunsuzluğu kapatmak ile problemi çözmek aynı şey değildir
Sahada en sık karşılaşılan sorunlardan biri de uygunsuzlukların gerçek kök neden bulunmadan kapatılmasıdır.“Operatör hatası”, “dikkatsizlik” veya “personel uyarıldı” gibi açıklamalar çoğu zaman problemin nedenini değil, görünen sonucunu ifade eder.
Eğer aynı hata tekrar ediyorsa;
eğitim, talimat, proses tasarımı, kontrol yöntemi, ekipman, iş yükü veya çalışma koşulları gibi sistemsel nedenlerin değerlendirilmesi gerekir.
Etkili düzeltici faaliyet şu soruya cevap vermelidir:
Bu problemin tekrar oluşmasını önlemek için sistemde ne değiştirdik?
İç tetkik yalnızca uygunluk kontrolü değildir
İç tetkikin amacı sadece prosedürlerin varlığını kontrol etmek veya form üzerinde “uygun” kutularını işaretlemek değildir.İyi planlanmış bir iç tetkik;
- prosesin gerçekten uygulandığını,
- kontrollerin etkili olduğunu,
- hedeflerin izlendiğini,
- risklerin yönetildiğini,
- kayıtların gerçeği yansıttığını
Bu nedenle etkin bir iç tetkik yalnızca uygunsuzluk bulmaz; kuruluşun gelişebileceği alanları da görünür hale getirir.
ISO 9001:2026 için bugün ne yapılmalı?
Yeni standart henüz yayımlanmadan bütün prosedürleri değiştirmeye başlamak doğru yaklaşım değildir.Bugün yapılabilecek daha değerli çalışma, mevcut ISO 9001:2015 sisteminin ne kadar etkili olduğunu değerlendirmektir.
Kuruluşlar şimdiden kendilerine şu soruları sorabilir:
Proseslerimiz gerçekten tanımlandığı şekilde çalışıyor mu?
Risklerimiz kararlarımızı etkiliyor mu?
KPI sonuçlarından aksiyon üretiyor muyuz?
Uygunsuzluklarda gerçek kök nedene ulaşıyor muyuz?
İç tetkiklerimiz değer yaratıyor mu?
Yönetimin gözden geçirmesi gerçek yönetim kararları üretiyor mu?
Çalışanlarımız kalite sisteminin kendi görevleriyle bağlantısını biliyor mu?
Bu sorulara verilen cevaplar güçlü ise yeni baskıya geçiş yalnızca bir doküman revizyonu olmayacak; mevcut sistemin daha da geliştirilmesi için fırsata dönüşecektir.
Sonuç
ISO 9001:2026’nın kuruluşlara vereceği en önemli mesajlardan biri muhtemelen yeni olmayacak:Kalite yönetim sistemi yalnızca belgelendirme için kurulmuş bir dokümantasyon sistemi değildir.
Gerçek bir kalite yönetim sistemi;
riskleri kararlarla, hedefleri performansla, uygunsuzlukları iyileştirmeyle ve yönetimi sahadaki uygulamalarla birbirine bağlar.
Bu nedenle yeni baskıya hazırlanırken ilk soru:
“Hangi dokümanlarımızı değiştirmeliyiz?”
değil,
“Mevcut sistemimiz gerçekten çalışıyor mu?”
olmalıdır.
ISO 9001:2026 yayımlandığında yeni ve değişen şartların kesin metni üzerinden yapılacak boşluk analizi ile sistem dokümantasyonu ve uygulamalar buna göre güncellenebilir.
Ancak bugünden yapılabilecek en doğru hazırlık, mevcut sistemi daha sade, ölçülebilir, uygulanabilir ve gerçekten yönetilebilir hale getirmektir.
Doğru yönetilen sistemler, bugünün başarısını yarının güvencesine dönüştürür.
Kaynaklar
- ISO – ISO 9001, Quality management systems — Requirements: ISO 9001’in yeni baskısının güncel geliştirme/yayın durumuna ilişkin resmî standart kaydı.
- ISO/TC 176/SC 2 – ISO 9001 Revizyon Çalışmaları: ISO 9001 revizyon sürecine ilişkin teknik komite tarafından yayımlanan güncel bilgiler.
- ISO 9001:2015/Amd 1:2024 – Climate action changes: ISO 9001:2015’e iklim değişikliğinin kuruluş bağlamı ve ilgili taraflar kapsamında değerlendirilmesini ekleyen 2024 değişikliği.
- ISO 9001 Auditing Practices Group – Auditing Climate Change Issues: İklim değişikliği düzenlemesinin ISO 9001 denetimlerinde nasıl ele alınacağına ilişkin ISO/IAF rehberi.
Etiketler: #ISO9001 #ISO9001:2026 #Kalite Yönetimi #Yönetim Sistemleri #Kalite Kültürü #Süreç Yönetimi #Risk Yönetimi #İç Tetkik #Sürekli İyileştirme